‘Reputatie’ is een term zoals vertrouwen, respect of verantwoordelijkheid. Iedereen heeft er wel gevoel en beeld bij, maar uitleggen wat het precies is, wordt een stuk lastiger. Toch is het voor de werkbaarheid belangrijk om tot een vaste definitie van reputatiemanagement te komen. Zo zorg je ervoor dat je de juiste verwachtingen schept van de (on)mogelijkheden van reputatiemanagement voor je organisatie.

Wat is het verschil tussen identiteit, imago en reputatie?

Reputatie is een begrip dat vaak in verband wordt gebracht met woorden als identiteit en imago. Wat zijn precies de verschillen? Er zijn geen universeel gedragen betekenissen, maar wij hanteren deze definities:

Identiteit of Corporate identity is te omschrijven als jouw persoonlijkheid als organisatie. Het behelst alles wat jouw organisatie is. Waar sta je voor, wat is je visie? Wat zijn je normen en waarden en hoe ziet je bedrijfscultuur eruit? De identiteit van een organisatie kan worden verdeeld in 3 instrumenten:

1. 1. Gedrag (het gedrag van je organisatie en je medewerkers)
   2. Communicatie (alles wat je vertelt over je organisatie);
   3. Symbolen (alles wat je organisatie visueel uitstraalt)

Imago of Corporate image is de perceptie van die identiteit door je stakeholders. Het is het resultaat van alles wat je doet, vertelt en uitstraalt óf wat de stakeholders daarover horen van anderen. Ziet men je bijvoorbeeld als een vooruitstrevend bedrijf? Formeel? Modern? Word je gezien als luxemerk? Vrouwelijk? Dit soort merkassociaties vormen samen het imago van je organisatie.

Reputatie lijkt sterk op imago, maar er is een belangrijk verschil. Reputatie is niet het beeld, maar het oordeel dat stakeholders hebben over je organisatie. Sta je bij hen bekend als een organisatie die geweldige producten biedt? Die slecht voor haar medewerkers zorgt? Of die tekortschiet in de levering? De manier waarop mensen je organisatie beoordelen, hoeft niet altijd gebaseerd te zijn op feitelijke ervaringen. Vaak gaat het ook over wat ze over je merk (online) hebben gehoord of gelezen.

Identiteit: kledingmerk X is een merk dat zich presenteert als merk voor jonge mannen.

Imago: kledingmerk X wordt gezien als merk voor oudere mannen.

Reputatie: mensen zijn heel positief over merk X. Ze hebben gelezen dat de productkwaliteit uitstekend is.

Wat houdt online reputatiemanagement in?

In de praktijk komt je reputatie nooit helemaal overeen met wie jij bent en hoe je graag gezien wilt worden. De manier waarop stakeholders oordelen over je organisatie is namelijk subjectief, afhankelijk van ervaringen en verschillend per doelgroep (of zelfs per individu). Het is wél mogelijk om er invloed op uit te oefenen. Dat doe je met reputatiemanagement. Reputatiemanagement omvat alle activiteiten die je als organisatie onderneemt om het oordeel van je stakeholders te verbeteren. Zo zorg je ervoor dat ze jouw organisatie gaan zien op de manier die jij voor ogen hebt.

Online reputatiemanagement is de belangrijkste vorm van reputatiemanagement, omdat reputaties voor het overgrote deel online worden beïnvloed. Door social media kan een enkele klacht of compliment breed uitgemeten worden en daardoor vrijwel direct een grote impact hebben op je reputatie. Die werking kan nog lang merkbaar zijn, omdat online berichten – anders dan gesprekken die mensen bij de bakker om de hoek voeren – zwart-op-wit staan en terug te vinden blijven. De reputaties van bedrijven zijn daardoor veel veranderlijker geworden.

De fases van online reputatiemanagement

Online reputatiemanagement is dus de meest effectieve manier om je reputatie te verbeteren. Maar hoe pak je dat aan? Goed online reputatiemanagement volgt doorgaans deze drie fases:

1. Monitoren

Online reputatiemanagement begint bij een goede kennis van wat er speelt binnen en rond je organisatie: je gaat monitoren. Dat kan iets acuuts zijn als een negatief Facebookbericht waar je direct actie op moet ondernemen. Maar het kan ook een trend zijn in de markt waar je als organisatie op kunt inspelen. De allereerste zorg is om er hoe dan ook van op de hoogte te zijn. Pas dan krijg je controle over de situatie en kun je bewust besluiten om er iets mee te doen. Je krijgt zo de controle over je reputatie en wordt niet langer geleefd door situaties die al zo ver zijn ontwikkeld dat je er geen invloed meer op hebt.

waarom heeft Unox de jachtsoep in blik niet meer in het assortiment? Is op zich niet erg, maar mag ik dan het recept?

— ♪♫♥ Joyce ♥♫♪ (@Desi_Arnhem) 24 januari 2014

Een voorbeeld van een bericht dat niet aan een merk gericht is, maar wel over een merk gaat. Door online monitoring vind je ook deze berichten terug.

2. Sturen en adviseren

De tweede fase is sturen en adviseren. De opgedane kennis en inzichten uit monitoring, vertaal je naar acties. De inhoud van die acties varieert sterk. Het kan gaan om een eenvoudige reactie op een berichtje, maar ook een veranderende focus in je communicatiebeleid. Het kan zelfs, zoals in het voorbeeld van Yoghurt Barn hieronder, marktbeslissingen beïnvloeden. Als uit monitoring blijkt dat mensen volop vragen om nieuwe producten of vestigingen, is dat belangrijke input voor je directie. Door vervolgens tegemoet te komen aan die wensen, laat je zien dat je luistert naar je klanten en verbeter je je reputatie.

3. Meten

Je eindigt je online reputatiemanagement altijd met meten. Zo kom je erachter wat het effect is van de acties die je in fase 2 hebt bedacht. Zie je positieve berichten toenemen? Is de online discussie verschoven in de richting die jij voor ogen had? Dan is je missie geslaagd. Als dat niet het geval is, ga je weer monitoren, opnieuw sturen en adviseren. Op die manier blijf je de online reputatiemanagementcyclus doorlopen.

Een voorbeeld dat de werking van deze cyclus goed laat zien, is de KNVB. De voetbalbond verstuurde een grappig bedoelde tweet over een blunder van een voetballer van Harkemase Boys. Doordat de KNVB na de tweet bleef monitoren en meten, kreeg ze in de gaten dat het bericht volledig verkeerd was gevallen. De bond besloot de tweet te verwijderen en excuses te maken en zag vervolgens dat de commotie minder werd.

Sorry, Dennis van @HarkemaseBoys. Dat was niet zo'n handig bericht.

— KNVB (@KNVB) 9 oktober 2017

Door deze fases te blijven doorlopen en in te bedden in je organisatie, blijf je bovenop de ontwikkelingen zitten. Je bent zelf de kapitein op eigen schip en jij bepaalt in welke richting je je reputatie stuurt. Of dat nu bakboord, stuurboord of rechtdoorzee is: Aye aye captain!

Je gaat door middel van alerts, dagelijkse overzichten en korte onderzoekjes in je tool veel input en inzichten krijgen. Over bedreigingen voor je organisatie, over kansen, over potentiële reputatiecrises. Maar moet je op elk bericht dat je organisatie raakt, reageren? Hoe bepaal je welke berichten de moeite zijn om op te pakken? Welke berichten kun je met een gerust hart aan je voorbij laten gaan?

Dit soort beslissingen blijkt in de praktijk vaak lastig. Je kunt daarvoor natuurlijk beroep doen op je eigen inschatting en professionaliteit, maar er zijn gelukkig hulpmiddelen die je beslissing eenvoudiger maken. Bij Coosto gebruiken we daarvoor één model: de Eisenhower-matrix.

De Eisenhower-matrix deelt noodzaak tot actie in op basis van urgentie en belang. Je schat een online gesprek, situatie of issue in, en plaatst het in één van de 4 kwadranten. Het gekozen kwadrant vertelt je hoe je in actie moet komen. We werken ieder kwadrant uit met een praktijkvoorbeeld.

1. Urgent + belangrijk

Als je een alert krijgt in je social media monitoring tool en je ziet dat een onderwerp zowel urgent als belangrijk is, moet het direct je prioriteit krijgen. Het is dan zaak om snel te schakelen. In veel gevallen, als bijvoorbeeld een persbericht of statement de gewenste oplossing is, kun jij als communicatieprofessional daarin de leiding nemen. Je signaleert niet alleen, maar stuurt ook aan en voert uit. Taken die voortvloeien uit dit kwadrant staan in feite in het teken van crisismanagement.

Zo was er rond Netflix in augustus 2017 ineens een sterk negatief sentiment te zien na een algemeen statement. Disney-films zouden niet langer te bekijken zijn via de videostreamingdienst. Dat sloeg online in als een bom.

Het probleem voor Netflix: het nieuws was onjuist. Het verwijderen van Disney-content betrof alleen de Verenigde Staten, want in Nederland zouden de video’s nog ten minste tot 2019 te zien blijven. Een urgente zaak, want de onrust onder Nederlandse abonnees groeide zeer snel. En belangrijk, omdat met deze berichtgeving de kwaliteit en volledigheid van de dienst in twijfel werd getrokken. Netflix reageerde daarom direct.

Update: Disney-fans kunnen opgelucht ademhalen. Disney blijft beschikbaar op Netflix in Nederland #radartv https://t.co/tsnqq5A2WE

— Radar (@avrotrosradar) 10 augustus 2017

2. Niet urgent + belangrijk

Soms vragen online gesprekken die je signaleert niet meteen om reactie, maar duiden ze op bepaalde trends en ontwikkelingen die voor jouw organisatie van groot belang zijn. De lagere urgentie zorgt ervoor dat je de tijd hebt om wat uitgebreider onderzoek te doen en meer samenwerking te zoeken met andere afdelingen. Neem die tijd dan ook. De niet-urgente, belangrijke gesprekken gaan voor een reputatiemanager vaak verder dan damage control: ze betekenen juist nieuwe kansen.

Zo willen bedrijven in de voedingsmiddelenindustrie hun reputatie verbeteren door in te springen op voedingstrends. Onderstaande grafiek toont het verloop van het online gesprek rond veganistisch en vegetarisch eten. Daarin is duidelijk te zien dat deze trend steeds sterker wordt, mét een positief sentiment bovendien.

Unilever heeft deze trend ook gesignaleerd en speelde er in november 2016 op in met een speciaal label voor vegetarische producten.

Unilever tekent partnership met de Europese Vegetarische Unie (EVU) pic.twitter.com/4Jlr13pSG6

— Unilever Nederland (@UnileverNL) 1 november 2016

Hoewel dit een duidelijke trend was, is de kans groot dat hij zónder social media monitoring veel later ontdekt zou zijn. Daarbij zijn er ook veel trends en ontwikkelingen die zich niet zo duidelijk manifesteren als deze.

3. Urgent + niet belangrijk

Het kan ook gebeuren dat er in korte tijd veel berichten worden geplaatst over een issue waar je bij betrokken bent, maar dat toch weinig impact heeft. Jouw bedrijf zelf wordt bijvoorbeeld niet gelinkt aan de situatie, of het betreft berichten die enkel voor afdelingen als sales of webcare interessant zijn. In dat geval kun je het bericht best (snel, want urgent) laten oppakken door de betreffende afdeling, of gewoon aan je voorbij laten gaan.

Dat laatste besloot ook Ziggo Dome te doen, toen er veel boosheid ontstond omdat rapper Drake zijn concerten begin 2017 voor een tweede keer last-minute verplaatste. Bezoekers bleken voor de tweede keer voor niets te komen, en ze voelden zich belazerd. De concerten zouden plaatsvinden in de Ziggo Dome, en het poppodium werd daardoor ongewild onderdeel van deze hele discussie. Het was echter vooral Drake die de hoon over zich heen kreeg. Ziggo Dome kreeg zelf geen verwijten en koos er daarom terecht voor om niet met een statement of reactie vanuit de concertlocatie zelf te komen.

4. Niet urgent + niet belangrijk

Als berichten, gesprekken en discussies bij nader inzien niet urgent én niet belangrijk zijn, kun je ze het beste laten voor wat ze zijn. Niets mee doen, dus. Toch blijkt dit in de praktijk een gevaarlijk kwadrant. Veel communicatieafdelingen zijn stiekem veel tijd kwijt met zaken die niet urgent en niet belangrijk zijn. Werk voor collega’s waar niets mee gedaan wordt, veel tijd steken in communicatiemiddelen die nooit het gewenste effect hebben. Communicatieadviseurs hebben daardoor vaak het idee dat ze geleefd worden. Door gebruik te maken van de Eisenhower-matrix, geef je prioriteit aan de zaken die prioriteit verdienen. Je werkt efficiënter, voert werkzaamheden uit die daadwerkelijk nut hebben en bereikt daardoor betere resultaten.

Zo bepaal je of je moet reageren op een online bericht

Zolang 'reputatie' een abstracte term blijft, is het onmogelijk om er grip op te krijgen. Het probleem binnen reputatiemanagement is echter lange tijd geweest dat het lastig was om reputaties te kwantificeren. Veranderingen in reputaties werden lang niet altijd opgemerkt en de effecten van reputatiemanagement waren moeilijk of niet te meten. Daardoor kreeg het werk van de communicatieprofessional niet de waardering die het verdient.

Tijd om daar verandering in te brengen.

In dit whitepaper gaan we in op de manier waarop je reputatiemanagement kunt aanpakken. Je leert hoe je:

• jouw reputatie meetbaar maakt;
• inzichten vertaalt naar acties om je reputatie te verbeteren of beschermen;
• de effecten van je reputatiemanagement meet, bijstuurt en verder verbetert.

‍

Hoewel ik het niet gemeten heb – daar ga ik al – merk ik dat we als communicatieprofessionals massaal vergeten de effecten van onze campagnes te meten. Zou monitoren en evalueren op basis van cijfers nog onvoldoende in ons DNA zitten?

‘Een atleet die zijn tijd niet bijhoudt’

Dat zou zonde. Want meten maakt je sterker. Een sterke voorbereiding en uitvoering van een campagne zijn natuurlijk hartstikke goed, maar je wordt pas écht beter door de evaluatie. Wat gaat of ging er goed? Is er aanvullende actie nodig om onze doelstelling te behalen? Wat kunnen we hiervan leren voor een volgende keer? Vragen die veel te vaak onbeantwoord blijven.

Ik vergelijk de situatie meestal met een atleet die meedoet aan de 200 meter sprint. Hij traint volop, eet gezond en houdt rust. Op de wedstrijddag zelf probeert hij een nieuwe starttechniek om zo snel mogelijk over de finish te komen. Maar… hij houdt zijn tijd niet bij. Daardoor zal hij er, ondanks al het werk dat er in zijn voorbereiding zit, nooit achter komen of die nieuwe techniek daadwerkelijk goed heeft uitgepakt. 

Adidas en Kendall Jenner

Als je jouw campagne afsluit bij de uitvoering en niet omkijkt naar effectmeting, loop je dezelfde risico’s. Want wie zegt dat je communicatie het gewenste effect op je reputatie heeft gehad? Wie bepaalt of je je doelstellingen hebt gehaald? Of je reputatie in de richting is verschoven die je voor ogen had? Ik merk dat we dat in het communicatievak nog veel te vaak handelen op basis van wat willekeurige reacties in de wandelgangen. Hoe gevaarlijk dat kan zijn, laat onderstaande discussie rond Adidas zien.

Het sportmerk kondigde begin juni aan dat Kendall Jenner, een Amerikaanse tv-personality, het nieuwe gezicht van de Adidas-campagnes zou worden. Daarover ontstond vrijwel direct ophef op social media. Veelgelezen commentaar: ‘Waarom kiezen voor een fotomodel/tv-persoonlijkheid, terwijl je ook voor sporters kunt gaan die daadwerkelijk iets bereiken?’. Social media oordeelden hard: Jenner past niet bij Adidas. 

Maar Adidas heeft de campagne tussentijds onvoldoende geëvalueerd, of heeft de ontstane discussie niet op waarde geschat. Want het merk ging onverstoord door met de campagne, en presenteerde in augustus de eerste uitingen met Jenner in de hoofdrol. Het resultaat is voor ons inmiddels niet zo verwonderlijk: een nieuwe storm aan kritiek.

Als Adidas de discussie in een vroeg stadium had gemeten en haar op waarde had geschat, had het de kans gehad om de campagne bij te sturen. Misschien door een ander persoon aan de campagne te verbinden óf door de campagne aan te vullen met meerdere gezichten. Nu is er enorm veel tijd en geld gaan zitten in de voorbereiding op en de uitvoering van de campagne, maar is het resultaat – qua impact op de reputatie althans – zeer teleurstellend.

Effectmeting als sturingsmechanisme

Les voor ons? Effectmeting is niet zomaar een verplicht nummertje, het is hét belangrijkste sturingsmechanisme dat we als communicatieprofessionals in handen hebben. Het zorgt ervoor dat de resultaten van ons werk inzichtelijk worden zodat we erop kunnen anticiperen. Sla je een keer volledig de plank mis? Geen ramp. Door op tijd de effecten te meten, kom je er snel genoeg achter. Dat stelt je in staat om de situatie opnieuw te bekijken en je campagne aan te passen zodat hij beter past bij de wensen van je publiek.

Door de effecten van iedere actie te meten, bouw je ervaring op en leer je je doelgroep steeds beter kennen. Wat werkt wel en wat niet? Door te meten, krijg je daar steeds beter gevoel bij. Je zal merken dat je campagnes vaker de juiste snaar raken.

Ervoor zorgen dat die effecten positief voor je uitpakken? Lees hier hoe je in een handomdraai bepaalt of je moet reageren op online berichten.

Voor een goede aanpak van reputatiemanagement is het essentieel dat online monitoring breed gedragen wordt door de organisatie. Pas dan kun je aan je management uitleggen dat dit één van je kerntaken zou moeten zijn. Een logisch gevolg daarop is dat je op zoek gaat naar een manier om die kerntaak in te vullen. Leg voordat je daarmee aan de slag gaat eerst de belangrijkste afspraken (wie is waarvoor, wanneer verantwoordelijk?) vast.

1. Snelheid

Die afspraken zijn nog niet voldoende om concreet te beginnen met reputatiemanagement. Er is ook geen standaardwerkwijze die werkt voor iedere organisatie, maar er zijn wel bouwstenen waar jouw aanpak van reputatiemanagement in elk geval aan moet voldoen:

Hoe je reputatiemanagement ook gaat organiseren, zorg er in elk geval voor dat je voor een werkwijze kiest die je in staat stelt om snel op de hoogte te zijn van relevante berichten. Online berichten gaan supersnel en kunnen in no-time een crisis of hype betekenen. Met alle gevolgen voor jouw organisatie van dien.

2. Volledigheid

Snelheid is één, volledigheid is een tweede. Natuurlijk is het fijn als je snel een beeld krijgt van online gesprekken die van invloed kunnen zijn op je reputatie, maar dan moet het wel een volledig beeld zijn. Je eigen sociale kanalen in de gaten houden is echt niet genoeg. Eén gemist bericht kan al een gemiste kans zijn, of erger: een reputatiecrisis van formaat.

3. Consistentie

Kies voor een werkwijze die ervoor zorgt dat iedere medewerker die verantwoordelijkheid draagt voor reputatiemanagement, zijn werk op dezelfde manier kan uitvoeren. Als persoon A monitort via X search en persoon B via Google, dan krijg je verschillende resultaten en baseer je je beslissingen dus telkens op andere informatie.

4. Proactiviteit

Organiseer je reputatiemanagement zodanig dat je niet alleen kunt reageren op dringende berichten, maar dat je ook kansen kunt vinden om zelf met online initiatieven te komen die je reputatie ten goede komen. Daarvoor is kennis van je doelgroep het startpunt. Als je weet hoe zij over jou denken, wat hun drijfveren zijn en waar zij online over praten, kun je er proactief op inhaken.

5. Samenwerking

Ga voor een aanpak die je in staat stelt om vlekkeloos samen te werken met medewerkers van andere afdelingen, zoals je klantenservice en marketingteam. Reputatiemanagement raakt de hele organisatie, dus het is raadzaam om een werkvorm te vinden waarin betrokken medewerkers elkaar gemakkelijk kunnen vinden en elkaar taken kunnen toewijzen.

Gebruik deze bouwstenen in je verdere oriëntatie op de organisatie van jouw reputatiemanagement. Zo garandeer je nu alvast dat de aanpak die je uiteindelijk kiest professioneel is en past bij jouw doelen. Meer lezen over reputatiemanagement? Dit zijn 5 manieren om in no-time je reputatie te meten.

1. Het analyseren van lopende campagnes

Als je social media strategie staat en je begint campagnes te draaien, dan zijn (tussentijdse) resultaten belangrijk. Hoe worden bepaalde social posts ontvangen? Op welke kanalen en tijdstippen wordt een update beter gelezen? Hoeveel potentieel bereik leveren al je inspanningen op? Welke (invloedrijke) personen hebben het over je merk of campagne? Door te monitoren, krijg je antwoord op die vragen. Zo kun je bijsturen waar nodig, of misschien wel je toekomstige content aanpassen omdat het niet converteert.

2. Werken aan je reputatie

Wat wordt er over je gezegd? Door wie? Hoe invloedrijk zijn die personen? En met welk sentiment wordt er over je merk gepraat? Een aantal vragen die centraal staan bij reputatiemanagement. Dankzij monitoring ben je in staat tijdig een stijging of daling in sentiment te signaleren. Dat geeft je de mogelijkheid om in te spelen op kansen die je merkreputatie helpen te versterken, maar kan ook een crisis voorkomen.

Dat monitoring belangrijk is, ervoer de Rabobank een paar jaar geleden. Alexander Klöpping (CEO Blendle) liet zich negatief uit over de bank, wat veel reacties opriep.

Bij de Rabobank kun je 15 maanden je transacties online terugkijken. Voor de rest moet je betalen. €5 per afschrift. Fuckers.

— Alexander Klöpping (@AlexanderNL) July 28, 2014

Doordat Rabobank dit op tijd signaleerde, kon ze tekst en uitleg geven bij deze regelgeving. En ook al werd het probleem daar niet mee opgelost, de uitleg werd wél gewaardeerd. Een goed voorbeeld dat laat zien hoe Rabobank aan het roer staat van haar reputatie.

@Rabobank echt, laat ff iemand uitproberen hoe het rekening-opheffen-proces is aan klantkant. It’s not pretty. Maar dank voor de reactie.

— Alexander Klöpping (@AlexanderNL) July 28, 2014

3. De doelgroep leren kennen

Misschien staan er al buyer persona’s centraal in je marketingstrategie. Maar die zijn vaak gebaseerd op kwalitatief onderzoek. De aannames die je doet op basis van dat kwalitatief onderzoek, kun je toetsen met monitoring. Specifieke content publiceren en monitoren (hoe wordt het ontvangen?) levert je inzichten op.  Inzichten waardoor je jouw doelgroep beter leert kennen. Je scherpt zo je persona’s aan, maar misschien ook wel je product. Luisteren naar je doelgroep wil namelijk ook zeggen dat je ervaringen en reviews tegenkomt. En ook die geven relevante inzichten. Monitoring wordt daarom ook vaak ingezet om producten of diensten te verbeteren.

Starbucks heeft dit goed aangepakt via ‘My Starbucks Idea’. Klanten kunnen hier ideeën en suggesties geven met betrekking tot de producten en diensten van Starbucks. Zo leren ze niet alleen de behoeftes van hun doelgroep beter kennen, maar zijn ze ook in staat aanpassingen door te voeren als een grote groep hier om vraagt. Als Starbucks gebruikmaakt van social media monitoring, zien ze daarbij ook de suggesties die niet rechtstreeks aan de keten gericht zijn.

Thanks for the suggestion! ? You can share your idea with us on our website: https://t.co/4VdT6jrspU

— My Starbucks Idea (@MyStarbucksIdea) December 12, 2016

4. Social benchmarking

Monitoring geeft statistieken en inzichten, maar hoe weet je hoe je deze inzichten moet interpreteren? Een potentieel bereik van 80.000 zegt namelijk niks als je het nergens mee kan vergelijken. Om die reden is social benchmarking belangrijk. Dat doe je bijvoorbeeld door je resultaten af te zetten tegenover een vorige periode. Óf tegenover de concurrentie. Welke social kanalen gebruiken ze? Hoe vaak plaatsen ze iets op social? Hoeveel engagement krijgen ze op social posts? Gebruik de inzichten uit monitoring om te vergelijken.

Een start maken met social media monitoring is dus één, maar bepaal van tevoren altijd eerst je doel. Probeer daarbij niet in de verleiding te komen om teveel tegelijkertijd te willen monitoren. Richt je pijlen op een toepassing die voor jouw organisatie momenteel het meest relevant is en begin klein. Zodra je eerste resultaten intern kunt delen – en daardoor een steeds groter draagvlak krijgt – loont het zich om monitoring in te zetten voor meerdere toepassingen.

Weet je waar je social media monitoring voor wilt gebruiken maar weet je nog niet wat je dan moet monitoren? Lees dan het blog 'social media monitoring: wat je moet meten', zodat je er vandaag nog mee aan de slag kan.

De geijkte methode van reputatieonderzoek is al jaren hetzelfde. Door middel van groepsdiscussies, vraaggesprekken en/of surveys ga je voor al je stakeholdergroepen na wat hun oordeel is over jouw organisatie. De diepgang en ook de validiteit van deze methodes zijn grote voordelen, maar er kleven ook steeds belangrijkere nadelen aan.

Sociale wenselijkheid

Naast het feit dat traditioneel reputatieonderzoek relatief duur is, kan het in sommige gevallen ook sociaal wenselijke antwoorden opleveren. Ga maar na: je stelt namens een bedrijf of merk vragen aan mensen over datzelfde bedrijf of merk. Die zullen in sommige gevallen (onbewust) geneigd zijn om hun antwoorden net iets anders te formuleren.

Social media monitoring aan de andere kant is een instrument waarbij niets gevraagd wordt aan stakeholders. Je observeert simpelweg wat zij uit eigen beweging online plaatsen over jouw merk of product. Ongenuanceerd en ongefilterd. Eerlijke input, die daardoor een stuk betrouwbaarder is.

Tijd en geld

In een samenleving waarin meningen zo veranderlijk zijn als het weer, is het belangrijk om zeer regelmatig uitgebreid stil te staan bij de manier waarop er over je wordt gesproken. Je reputatie in januari kan in maart immers alweer compleet veranderd zijn. Traditioneel reputatieonderzoek is daarbij een tijdrovend en duur proces, waar soms wel maanden overheen gaan. Op het moment dat het onderzoeksrapport op je bureau belandt, zijn de uitkomsten allang niet meer actueel.

Met social media monitoring gaat het meten en analyseren van data gemakkelijker en sneller. Het dataverzamelingsproces gaat zelfs volledig automatisch. Het enige wat je nodig hebt is een zoekterm. Het hele proces kost daardoor minder geld én tijd, waardoor je resultaten altijd actueel zijn. Social media monitoring is bovendien een continu proces, waardoor je patronen kunt gaan spotten in de ontwikkeling van je reputatie. Zelfs het effect van één enkele actie van je (corporate) communicatieafdeling wordt daarmee zichtbaar.

Steekproefomvang

Rond de 95% van de Nederlandse huishoudens heeft toegang tot internet, en gesprekken en meningen over organisaties zijn steeds vaker online te vinden. Die gesprekken worden daardoor alsmaar waardevoller en betrouwbaarder voor reputatieonderzoek en met social media monitoring vind je ze allemaal. Feitelijk maak je dus niet eens gebruik van een steekproef: je neemt iedereen die ook maar iets te zeggen heeft over je bedrijf automatisch op in je onderzoek. Bij traditioneel reputatieonderzoek gaat een grotere steekproef altijd gepaard met hogere kosten en een langere looptijd.

Conclusie

Mijn betoog in een notendop: traditioneel reputatieonderzoek is nog altijd een waardevolle aanvulling, maar anno 2018 zou social media monitoring de kern moeten zijn van reputatieonderzoek. Snelheid, kostenefficiëntie en inzicht in de ontwikkeling van je reputatie zijn daarvoor de belangrijkste argumenten. Doordat social media monitoring het mogelijk maakt dat je reputatie regelmatig wordt gemeten, kun je je reputatie aantoonbaar verbeteren. Reputatiemanagement wordt daardoor eindelijk één van de georganiseerde kerntaken van communicatieafdelingen.

Reputatiecrisis. Meteen het onderwerp waar ik het over wil hebben. Want hoewel we allemaal wel weten wat we bedoelen met ‘een crisis’, is het toch nog vaak een onderschat onderdeel van een communicatiestrategie. Een crisis kan je reputatie namelijk een flinke knauw geven, al helemaal als je er niet op voorbereid bent. Voordat we echter ingaan op de impact van een reputatiecrisis, zetten we eerst de definities uiteen.

Het verschil tussen reputatiecrisis, crisiscommunicatie en crisismanagement

Een reputatiecrisis is een plotselinge, negatieve situatie die direct impact heeft op het oordeel dat je stakeholders over je organisatie hebben. Een situatie die bij het management als een crisis wordt beleefd, maar waar stakeholders zeer mild op reageren, noemen we dus geen reputatiecrisis. Daarnaast zijn er crises die een enorme impact kunnen hebben op een organisatie (denk aan een grote brand), maar die geen invloed hebben op de reputatie. Gelukkig zijn er 3 manieren om een reputatiecrisis te bestrijden.

Met crisiscommunicatie bedoelen we alle communicatie voor, tijdens en na een crisissituatie om de impact van de crisis op je reputatie te beperken.

Crisismanagement omvat naast crisiscommunicatie ook alle andere processen die je voor, tijdens en na een crisis onderneemt. Denk aan het nemen van beleidsinhoudelijke beslissingen of het ondersteunen van gedupeerden. 

Welke impact heeft een reputatiecrisis?

Een reputatiecrisis betekent dus dat je klanten, aandeelhouders, medewerkers, leveranciers en al je andere stakeholders in korte tijd een negatiever oordeel over je organisatie krijgen. In het geval van Pepsi is dit alleen al te zien in de explosieve stijging van negatief sentiment.

De commotie had daarbij een enorm bereik. Alleen al de zoekwoorden “pepsi reclame” tijdens én na het uitzenden van de reclame zijn goed voor miljoenen views.

Je kunt je dus wel voorstellen dat de reputatie van Pepsi leed onder dit negatieve sentiment. Maar het kan ook verdere gevolgen hebben voor de organisatie. Waar moet je dan aan denken?

a. Aandelenkoers

Een reputatiecrisis heeft vaak direct impact op de aandelenkoers, waardoor drastische waardevermindering om de hoek ligt. Dit was bijvoorbeeld te zien bij kredietregistratiekantoor Equifax. Een hack zorgde ervoor dat de gegevens van 143 miljoen Amerikanen op straat belandde. Dat is al een crisis op zich, maar Equifax besloot het voorval – wat zich afspeelde tussen mei en juli 2017 - pas bekend te maken in september. De koers van het aandeel daalde gelijk met 17%.

b. Omzet

Een reputatiecrisis kan ook flinke invloed hebben op de motor van je bedrijf: omzet. In het geval van Pepsi is er druk gespeculeerd door de financiële analisten of het al dan niet invloed heeft op de verkoop van de frisdrank. Zo geeft een financiële analist aan dat hij een negatieve impact op de verkoop verwachtte, al zou die periode van korte duur zijn. Hij geeft aan dat consumenten relatief snel weer doorgaan met de orde van de dag, mits de media dit ook doet.

c. Merkwaarde

Een reputatiecrisis kan ook negatieve gevolgen hebben op je merkwaarde. Hoewel er geen duidelijke correlatie te vinden is bij Pepsi en haar veelbesproken reclame, zien we dit wél terug bij financiële dienstverlener HSBC. De bank heeft te maken gehad met allerlei aantijgingen, variërend van witwassing tot belastingontduiking. 

In de merkwaarde van de bank zien we dit in 2017 nog steeds terug. Met een daling van maar liefst 18% heeft HSBC vandaag de dag nog ‘maar’ een merkwaarde van $11.4 miljard.

d. Andere effecten

Een reputatiecrisis kan ook negatieve gevolgen hebben voor andere elementen van je organisatie. Denk bijvoorbeeld aan dalende medewerkerstevredenheid, omdat medewerkers niet langer trots zijn voor een mooie, sterke en gewaardeerde organisatie te werken. Ook je Human Resource Management kan lijden onder een reputatiecrisis. Of klanttevredenheid, omdat je product zijn stoere, hippe of duurzame karakter verliest door een merkcrisis.

Kortom: een reputatiecrisis is vervelend, maar de gevolgen die de crisis vervolgens heeft op de rest van je organisatie zijn vaak nog veel groter. In sommige gevallen zelfs catastrofaal. Maar die impact is geen vaststaand gegeven. Door een crisis goed aan te pakken, kun je de gevolgen ervan voor je organisatie beperken. Zorg dat je weet hoe je moet handelen en geef crisismanagement een plek in je organisatie. Noud Bex, eigenaar en oprichter van Bex* communicatie, vertelt er alles over in dit interview.

Want geloof me: daar pluk je de vruchten van op het moment dat het misgaat.

Een goede vraag.

In zo’n geval ligt je reputatie namelijk ineens ongewenst in een extreem gevoelige weegschaal. Eén kleine verkeerde beslissing en de publieke opinie keert zich tegen je. ING heeft het hoofd echter koel gehouden en is daarmee een schoolvoorbeeld van strak reputatiemanagement. Houd de volgende tips in je achterhoofd als een reputatiecrisis je het vuur aan de schenen legt.

1. Neem de tijd als die leidt tot een betere beslissing

"We willen eerst meer informatie en meer duidelijkheid, voordat we beslissingen nemen." - 30 oktober

ING werd natuurlijk volledig verrast door het nieuws, en ondanks het feit dat alle ogen gericht werden op de bank, bleef ING rustig. Het besefte dat 29 november nog ver weg was, en liet zich niet opjagen. Dat betekent allerminst dat de communicatieadviseurs achterover in hun stoel leunden, want ING hulde zich niet in stilzwijgen. Dankzij bovenstaand antwoord wist Nederland dat het de bank wel degelijk bezighield.

2. Communiceer geen voorlopige beslissingen

"Ik ga verder niet op beslissingen vooruitlopen." - 30 oktober

Wat je vaak ziet in (dreigende) reputatiecrises, is dat bedrijven voorlopige beslissingen maken: “Op dit moment zien we absoluut geen reden om ons besluit aan te passen”. Later moeten ze daar vaak op terugkomen, en dat kan de geloofwaardigheid van je organisatie aantasten. ING liet de keuze in eerste instantie slim volledig in het midden en zorgde er daarmee voor dat de publieke opinie niet uitgesproken negatief werd.

3. Durf knopen door te hakken

“We weten niet of hij het heeft gedaan, maar het feit dat dit soort gesprekken plaatsvinden, leidt af.” - 3 november

Doordat ING de tijd heeft genomen om de situatie uitgebreid te observeren, heeft het een weloverwogen keuze kunnen maken. Wat de bank slim doet, is de discussie klein houden. Het bedrijf mengt zich niet in de discussie over schuld of onschuld, maar beperkt zich tot de vraag of het verstandig is dat Spacey aansluit bij het ondernemersevenement. Conclusie volgens ING? Nee. En de bank zegt Spacey af.

ING dumpt Kevin Spacey voor business boost live. Ergens jammer maar zo terecht. https://t.co/Ky0BUMWs38 via @telegraaf

— Wouter de Rijk (@wouterderijk) 3 november 2017

ING lijkt de discussie goed te hebben gemonitord, want het Nederlandse publiek oordeelt positief over de keuze van de bank. Dat is duidelijk te zien aan de piek in positief sentiment vanaf het moment dat ING haar beslissing kenbaar maakte.

De uitkomst? ING heeft deze situatie perfect opgelost. Een mooi voorbeeld van het feit dat reputatiemanagement meer is dan alleen damage control. Deze crisissituatie leert ons daarbij een belangrijke les: als je een reputatiecrisis goed en doordacht aanpakt, kun je de publieke opinie aan jouw kant krijgen.

Een crisis brengt stress met zich mee: logisch. Een overzicht van samengevatte data is daarom onmisbaar. Op één plek zie je direct hoeveel er over je wordt gesproken, door wie en met welk sentiment. Dit zijn belangrijke indicatoren om de ernst van de situatie in te schatten. De impact wordt namelijk niet aan de directietafel besloten, maar juist buiten de organisatie.

"Als het grote publiek vindt dat een incident een crisis is, dan ís het een crisis."

Of een probleem ook echt een crisis betreft, bepaal je per situatie. Een reguliere klacht over de productverpakking is namelijk niet zo ernstig. Je lost de klacht op, legt je crisisplan weer in de la en gaat verder met je reguliere werkzaamheden. Een medewerker die fraude heeft gepleegd, is een ernstiger geval. Communicatie kan een crisis dan niet meer voorkomen: je gaat in zo’n geval direct aan de slag met crisismanagement. De twijfelgevallen zijn echter cruciaal. Wat doe je bijvoorbeeld met een ingrijpende klacht van een klant die dreigt zijn verhaal aan de grote klok te hangen? Jij hebt als communicatieprofessional grote invloed op het verloop van een dergelijk incident.

Want echt: het lijntje tussen top of flop in een reputatiecrisis is flinterdun.

Incident inschatten

Om je rol in zo’n twijfelgeval te kunnen pakken, is het wel belangrijk om direct op de hoogte te zijn van deze klacht, hem serieus te nemen en er snel naar te handelen. Een verkeerde inschatting van het incident kan in een paar uur al het verschil betekenen tussen een behapbare situatie en een enorme crisis.

Algemeen Dagblad

Een case van het Algemeen Dagblad uit de zomer van 2017 maakt het gevaar van onderschatting duidelijk. Op 20 juli verscheen een column van Hanina Ajarai, die enorm veel losmaakte. Onder andere de passage “Ik heb geen seconde getreurd om de slachtoffers, ik ben niet geïnteresseerd in het onderzoek en de rechtszaak en ik sla de meeste berichtgeving over de MH17 over” kwam ook het AD op veel kritiek te staan.

We meten in Coosto maar liefst 4000 negatieve berichten over deze kwestie in een week. De hoofdredacteur was destijds op vakantie en wilde de kwestie pas na zijn terugkomst intern bespreken. De adjunct-hoofdredacteur distantieerde zich namens het AD van de column, maar daar hield het bij op. Dat bleek een onderschatting van de situatie. In de tussentijd bleef Nederland namelijk over het AD heen vallen en kostte het de krant zelfs abonnees. Het negatieve sentiment hield dagenlang aan. Later zou de hoofdredactie aan medewerkers hebben toegegeven dat ze die week ‘niet uitblonken in crisismanagement’.

Doelstelling

Naast timing is ook het stellen van de juiste doelstelling essentieel voor succesvolle crisiscommunicatie. Eerder heb je kunnen lezen dat crisiscommunicatie drie mogelijke doelstellingen kent: informatievoorziening, betekenisgeving en schadebeperking. De keuze voor deze doelstelling komt zeer nauw, want een foute beslissing kan je reputatiecrisis verergeren.

Gebruik social media monitoring om trending topics en sentimentsverschuivingen te bekijken. Zo krijg je een goed beeld van het gesprek, en dat is belangrijk: daar begint je doelstellingkeuze. Hoe je dat doet? Kijk naar de behoeften die blijken uit de berichten die je hebt gemonitord:

• Zijn het vooral vragen om informatie? Vinden mensen dat ze te weinig geïnformeerd worden? Doen er veel foutieve geruchten de ronde? Je focus zou dan moeten liggen op informatievoorziening.
   
• Merk je dat mensen vooral hun emoties tonen? Dat ze verdrietig zijn, gefrustreerd, boos of verward? Je focus zou dan moeten liggen op betekenisgeving. Je toont bijvoorbeeld empathie en begrip voor de gevoelens van het publiek, je neemt stelling in of verkondigt de mening van je organisatie.
   
• Eisen mensen een handeling van je? Vertoont men gedrag dat je merkreputatie schaadt? Bijvoorbeeld een boycot of protestactie? Leg je focus op schadebeperking. Door te handelen naar de wens van het publiek, of in ieder geval een compromis na te streven, normaliseer je de situatie.

Blokker

Het belang van een goede doelstellingkeuze werd pijnlijk duidelijk in april 2016, toen Blokker een grote bedrijfstransformatie aankondigde die gepaard ging met 390 ontslagen. Daar werd met veel teleurstelling en ongeloof op gereageerd. Een uitgelezen moment om de focus in de crisiscommunicatie op betekenisgeving te leggen. In zijn interviews gaf een Blokker-topman echter vooral informatie over wat Blokker met haar transformatie beoogde. Het publiek miste empathie in het interview, en dat laat de sentimentsanalyse duidelijk zien:

Het inschatten van het incident en de doelstellingkeuze zijn slechts 2 van de 6 fases die je doorloopt tijdens een reputatiecrisis. Alle fases van de crisiscommunicatiecyclus vind je in het whitepaper 'Hoe overleef ik een reputatiecrisis'.

‍

Je hebt al kunnen lezen wat crisismanagement is en wat de impact is van een reputatiecrisis. Maar enig idee welke actie je moet ondernemen als er zich een crisis voordoet? Misschien niet. En dat is wel belangrijk, want de negatieve gevolgen kunnen schadelijk zijn voor je merk. Als crisismanagement eenmaal is ingebed in je organisatie – cruciaal om snel te kunnen anticiperen – heb je drie keuzes als er sprake is van een crisissituatie. Deze drie hoofdpijlers zijn gebaseerd op traditionele marketingcommunicatiedoelstellingen en gaan je verder helpen ‘when shit hits the fan’.

‍

1. Kennis - informatievoorziening

Als je kiest voor informatievoorziening, dan voorzie je mensen van informatie om foutieve geruchten te ontkrachten, onterechte zorgen weg te nemen of informatievragen te beantwoorden. Dat kan middels een persbericht, maar ook een tweet, Facebookpost of rectificatie bijvoorbeeld.

CASE: Albert Heijn

In januari 2017 plaatste een klant een bericht op de Facebookpagina van Albert Heijn. Een bericht dat niet alleen 9000 keer werd gedeeld, maar ook kon rekenen op meer dan duizend reacties. De klant wilde mensen waarschuwen voor pannen – afkomstig van Albert Heijn - waar wellicht giftige stoffen in zaten. Waarom? Haar vogels hadden de dood gevonden nadat ze de pannen had gebruikt.

‍

1. Reputatie-risicoprofiel

Begin je plan met een risicoprofiel. Een risicoprofiel bevat een overzicht van alle relevante risico’s die in theorie invloed kunnen gaan hebben op de reputatie van je bedrijf. Neem hierin branche-ontwikkelingen en maatschappelijke discussies mee, en denk out-of-the-box. Probeer in eerste instantie zelfs de meest extreme en vreemdste risico’s mee te nemen. Van seksuele intimidatie tot aan een medewerker die expres de productie saboteert.

Plot al je risico’s vervolgens in een matrix die de waarschijnlijkheid van het risico combineert met de mogelijke impact als er daadwerkelijk iets gebeurt. Je kunt dan vier kwadranten onderscheiden:

De risico’s in kwadranten 3 en 4 kun je aan vanuit je reguliere organisatie. Vestig je aandacht daarom op kwadrant 1 en 2. Kies uit deze twee kwadranten een paar risico’s waarop je écht goed voorbereid wil zijn. Zorg ervoor dat je kiest voor zeer uiteenlopende potentiële crises en werk de gekozen risico’s uit in scenario’s. Wat kan er gebeuren? Hoe kan daarop gereageerd worden? Wat als het verder escaleert? Wie zijn de betrokkenen?

Je zal merken dat iedere situatie compleet andere gevolgen heeft voor je organisatie. Een intern zedendelict vraagt immers om andere maatregelen vanuit de organisatie dan een door een medewerker aangestoken brand. Door met verschillende scenario’s rekening te houden, zorg je ervoor dat je bent voorbereid.

100% zekerheid bestaat niet in crisismanagement en je kunt niet alles in protocollen vastleggen. Toch is het scenario-denken een goede manier om te starten. Als je weet wat er van je organisatie wordt gevraagd in de meest extreme gevallen, zou je de minder heftige incidenten ook moeten aankunnen.

2. Crisisteam

Nu je weet op welke scenario’s je je gaat voorbereiden, is het zaak om de organisatie daarvoor neer te zetten. Een crisisstructuur wijkt af van de reguliere organisatie omdat er andere verantwoordelijkheden en bevoegdheden gelden. Bedenk welke functies en vaardigheden je nodig hebt. Zorg er sowieso voor dat je de hoogste beslisser in je organisatie (bijvoorbeeld directie of bestuur) én je communicatieadviseurs opneemt in je crisisteam. Deze mensen heb je namelijk in elke crisis nodig.

Vul dit team verder aan met mensen uit andere relevante afdelingen en organisatielagen (denk bijvoorbeeld aan HR, juridische of financiële zaken, ondernemingsraad en dergelijke). Zorg ervoor dat je dit basisteam niet onnodig groot maakt. Je kunt altijd nog uitbreiden met mensen die van waarde zijn binnen een specifieke kwestie. Dat is beter voor de werkbaarheid.

3. Taakverdeling

Zorg ervoor dat de verantwoordelijkheden van de mensen in je crisisteam vastgelegd zijn. Wie mag er waarover beslissingen nemen? Wie mag alleen adviseren of uitvoeren? Wie neemt de uiteindelijke evaluatie op zich? Beschrijf voor iedere functie welke taken hij of zij dient uit te voeren.

4. Crisiscommunicatie

Bepaal een uitgangspunt voor je communicatie. Eén die je altijd gaat hanteren, ongeacht het soort incident. Zie het als een centrale boodschap die zou moeten doorschemeren in al je uitingen tijdens de crisis. Zo kun je de organisatievisie of kernwaarden gebruiken om dit communicatie-uitgangspunt te bepalen. Dat kan bijvoorbeeld zijn ‘De veiligheid van onze medewerkers staat voorop‘ of ‘Wij streven altijd naar de beste productkwaliteit’.

Je hebt de taken voor de personen die belast zijn met crisiscommunicatie in de voorgaande stap vastgelegd. Vaak wordt er echter sneller om persberichten, statements en Q&A’s gevraagd dan het team kan produceren. Zorg er daarom voor dat je op voorhand dit soort ‘standaardteksten’ al hebt klaarliggen voor de gekozen risico’s. Ze zijn nooit één-op-één te gebruiken, maar een paar aanpassingen kosten altijd minder tijd dan het schrijven from scratch.

5. Netwerk

Bedenk welke andere personen, instellingen en bedrijven mogelijk in beeld komen tijdens een crisis. Denk aan partijen die van belang zijn omdat je ze als eerste wil informeren, omdat je statements met hen wilt afstemmen of omdat er een constant informatielijntje loopt. Dit kunnen hulpdiensten zijn, maar ook leveranciers, aandeelhouders, belangengroepen of eventuele getroffen familieleden. Gebruik een social media monitoring tool om je stakeholders en het beeld dat ze van je hebben in kaart te brengen. Zo vind je onder andere welke invloedrijke auteurs er schrijven over de onderwerpen of bedrijfsnamen die voor jou van belang zijn.

6. Implementatie

Vertaal het plan naar de praktijk. Zorg ervoor dat iedereen zijn verantwoordelijkheden kent en zijn taken kan uitvoeren. Organiseer bijvoorbeeld een halfjaarlijkse crisissimulatie-oefening of verzorg trainingen. Denk in deze fase ook na over de praktische zaken. Welke faciliteiten heb je nodig tijdens een crisisbijeenkomst? Waar verzamelt het crisisteam zich? En wat als die locatie onbereikbaar is? Of zonder elektriciteit komt te zitten?

Social media content over studenten, van studenten, vóór studenten: bij Eindhoven University of Technology (TU/e) is het de normaalste zaak van de wereld geworden. Studenten helpen er niet alleen mee met voorlichtingsdagen, maar bemensen ook het webcare-team en voorzien het Instagram-account van nieuwe content. “We willen een écht inkijkje in het studentenleven kunnen bieden”, licht Pascal Appel, social media manager bij TU/e, toe. Een boeiend gesprek over corona-communicatie, authenticiteit, en het durven loslaten van de regie.

‍

Van analyses tot social listening, webcare en publishing: TU/e maakt al bijna 6 jaar gebruik van Coosto voor haar volledige social media management. Pascal Appel is als social media manager de drijvende kracht achter de social media strategie van de universiteit. Zijn doel? TU/e bij studenten, medewerkers en andere stakeholders op de kaart zetten.

Is die social media strategie nog belangrijker geworden, nu de campus leeg is en iedereen thuis zit?

Pascal: “Nou ja, op het gebied van social media waren we natuurlijk niet anders gewend. Maar het is op z’n zachtst gezegd een zeer bijzondere realiteit waar we mee te maken hebben. Een situatie die bovendien regelmatig wijzigt. Wel of geen lockdown, wel of geen avondklok... elke aanpassing heeft impact op ons onderwijs en onderzoek. Dat houdt in dat we onze studenten wel heel vaak moeten informeren over veranderingen. Om dat voor iedereen overzichtelijk te houden, hebben we vanaf het begin besloten slechts 2 hoofdkanalen voor deze communicatie te gebruiken: mail en WhatsApp. Wekelijks ontvangen studenten en medewerkers informatieve updates via mail, en het laagdrempelige WhatsApp-nummer staat altijd open voor vragen.

Daarin merken we vooral hoe moeilijk het is om snel én volledig te zijn. Het liefst zouden we direct na elke persconferentie een uitgebreide Q&A mailen, maar dat is helaas niet realistisch. Ook wij worden immers soms verrast door nieuwe maatregelen.”

Maar je kunt nieuwe informatie ook niet te lang uitstellen, toch?

“Nee, dat is zo. Als we te lang zouden wachten, zou er onrust bij studenten kunnen ontstaan en neemt het aantal binnenkomende vragen via WhatsApp toe. Toch helpt het ook niet om direct te publiceren, als je daarbij nog niets inhoudelijks kunt melden. Daarom is de balans zo belangrijk: we proberen in zo kort mogelijke tijd een zo compleet mogelijk verhaal te delen. Vragen die in de tussentijd via WhatsApp binnenkomen, kunnen we zo direct gebruiken om de boodschap aan te vullen, en daarmee het aantal nieuwe vragen te verminderen. Luisteren, zenden, luisteren, zenden… Zo versterken die twee kanalen elkaar.“

“WhatsApp is voor ons niet alleen een servicekanaal. Het heeft ook een belangrijke signalerende functie.”

“Wat dat betreft heeft WhatsApp voor ons een belangrijke, signalerende functie. Zeker omdat er onvermijdelijk uitzonderingen zijn die je over het hoofd ziet. Neem de lockdown, bijvoorbeeld. We kregen daarop direct een heleboel vragen: ‘Gaan mijn tentamens dan niet door?’ was een logische. Maar ook: ‘Ik woon in een rumoerig studentenhuis met 15 huisgenoten. Mijn thuissituatie laat het simpelweg niet toe om een online tentamen thuis te maken.’ Bij dat laatste geval hadden we zelf nog niet stilgestaan, maar door WhatsApp konden we er alsnog rekening mee houden in onze mails.”

Is heldere informatie dan de sleutel tot betrokkenheid in deze tijden?

“Niet alleen heldere informatie. We realiseren ons als geen ander dat studeren meer is dan papers lezen en weten wanneer je tentamen plaatsvindt. We proberen daarom ook digitaal – waar mogelijk – wat beleving terug te brengen, en iedereen weer een beetje te laten proeven van het studentenleven.”

Wat is de rol van studenten zelf in die beleving?

“Zij hebben bij TU/e een centrale rol in de communicatie. Zeker in de studentenwerving zijn ze ontzettend waardevol; wie kan nu beter vertellen hoe het reilt en zeilt op onze campus dan een student zelf? Daarin zijn we als TU/e natuurlijk niet uniek. Iedere universiteit en hogeschool vraagt studenten een steentje bij te dragen op open dagen of voorlichtingsavonden.

Toch zagen we ook dat een steeds groter deel van het oriëntatieproces van aanstaande studenten buiten die georganiseerde wervingsmomenten plaatsvindt. Online, op social media. Dat geldt al helemaal voor de grote groep buitenlandse studenten die zich ieder jaar bij TU/e aanmeldt, en die meestal überhaupt geen gelegenheid had om een open dag te bezoeken - ook niet vóór corona.

Daarom bedachten we een manier om onze huidige studenten ook op social media te laten uitdragen hoe hun studentenleven eruitziet. Concreet was het plan om elke week een andere student ons TU/e-Instagramaccount te laten overnemen. Die student zou dan alles over zijn of haar belevenissen in die week delen. Dat mocht studiegerelateerd zijn, maar het hoefde zeker niet. Hobby’s, uitgaan, sporten, reizen: alles mag. Nou, dat plan hebben we destijds uitgewerkt, en inmiddels verzorgen studenten al 3,5 jaar al onze Instagram-content.”

Leestip: Hoe TU/e influencers maakt van haar internationale doelgroep

‍

Was het niet doodeng om de regie over zo’n belangrijk organisatieaccount uit handen te geven?

“Haha, in eerste instantie denk je natuurlijk wel na over wat er allemaal mis kan gaan. Maar we hebben tegelijkertijd veel risico’s zo klein mogelijk gemaakt.

Zo zijn we voorzichtig gestart, met studenten die bijvoorbeeld al een bijdrage leverden op voorlichtingsavonden. Zij wisten al goed wat het inhoudt om voor even het visitekaartje van de universiteit te zijn. Maar we merkten al snel dat ook andere studenten dat verantwoordelijkheidsgevoel krijgen zodra ze eenmaal achter de knoppen zitten van ‘hun’ universiteit op Instagram. Het is in al die jaren nog nooit echt misgegaan.”

“Bij een écht inkijkje in het studentenleven horen rafelrandjes.”

Het format werkt, getuige de indrukwekkende interactieratio’s en stijgende volgersaantallen. Wat is volgens jou de kracht van jullie Student Generated Content?

“Authenticiteit, zonder enige twijfel. Ik begrijp de neiging van communicatieafdelingen om user generated content te modereren of regisseren, zodat die nét wat beter aansluit bij de boodschap die ze willen uitdragen. Maar ons format zou daardoor als een kaartenhuis instorten.

De kracht is dat potentiële studenten van over de hele wereld een inkijkje in het échte TU/e-studentenleven krijgen. En ja, daar horen rafelrandjes bij. We willen studenten daarom ook niet in een keurslijf stoppen. We hebben geen harde regels, en alleen een paar richtlijnen waarin we uitleggen wat we willen bereiken met het format.

Dat authentieke en persoonlijke past bij onze kernwaarden. Dat zie je ook terug in onze webcare, bijvoorbeeld. We hebben er heel bewust voor gekozen om ook daar studenten achter de knoppen te zetten, en geen gebruik te maken van chatbots.

Soms voelen we zelf heel even de verleiding om het grote bereik op Instagram te gebruiken voor content vanuit de organisatie, maar we houden ons gelukkig in. We moeten blijven beseffen hoe dat bereik is opgebouwd, en waarom mensen ons ooit zijn gaan volgen op Instagram. Dat is puur om de content van onze studenten, en die moeten we blijven bieden.”

Hoe krijg je studenten zover om zo’n Instagram takeover te doen?

“Haha, dat is niet zo moeilijk: studenten melden zichzelf! De wachtlijst voor het beheren van ons Instagram-account puilt uit. De planning zit op dit moment al vol tot komende zomer, en er is een heuse wachtlijst.

Die populariteit heeft enerzijds te maken met het podium dat we studenten te bieden hebben. Het is voor veel studenten natuurlijk best een aantrekkelijke gedachte om een week lang in de schijnwerpers te staan voor een publiek van ruim 17 duizend volgers.

“De wachtlijst voor het beheren van ons Instagram-account puilt uit. De planning zit al vol tot komende zomer.”

Daarnaast is trots een belangrijke factor. We horen van veel studenten dat ze het een eer vinden om hun universiteit op social media te vertegenwoordigen. En dan heb je nog het domino-effect: toen er één schaap over de dam was, volgden er meer. Als je ziet dat een vriend of studiegenoot met veel plezier een takeover heeft gedaan, zet je misschien zelf ook sneller de stap.”

Waarom heb je eigenlijk specifiek voor Instagram gekozen?

“We hebben voor elk social media kanaal specifieke KPI’s en doelen voor het publiek dat we er kunnen vinden. Zo gebruiken we Twitter voornamelijk als corporate spreekbuis, en is Facebook in de laatste jaren een soort interne community geworden. Op Instagram zagen en zien we vooral mogelijkheden om de studiekiezer te bereiken. Die kans hebben we met dit format met beide handen aangegrepen.”

En, welke kansen wil je in de toekomst nog gaan aangrijpen?

“We willen heel graag thought leader zijn binnen onze onderzoeks- en onderwijsgebieden. Daar geven we op dit moment ook invulling aan, al gebeurt dat vrij traditioneel. Wij zijn zelf de agenda setters, wij delen uitkomsten van onderzoeken die we als universiteit zelf bedacht en uitgevoerd hebben. Met die content gaan we vervolgens de social media bühne op, en hopen we op respons. Dat werkt vaak goed, maar het is nog steeds vrij zendgericht.

We hebben de ambitie om die agenda settende rol in de komende tijd ook bij een breed publiek in binnen- en buitenland neer te leggen. ‘Zeg het maar: waar wil je meer over weten? Wat vind je interessant? Dan zoeken wij het voor je uit’. Vraaggestuurde content. Daar ligt volgens mij een mooie toekomst voor social media bij universiteiten.”

‍

‍

‍